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揭秘美團變陣幕后:功成身退、組織焦慮與人才刷新

2020年1月22日 06:47  鈦媒體  

2020年1月20日下午,美團創始人兼CEO王興發布內部信:

美團聯合創始人、高級副總裁王慧文將于2020年12月退出公司具體管理事務;增補副總裁郭慶、副總裁李樹斌為S-team(Senior team)成員。

重磅的人事變動背后,是美團籌謀已久的“領導梯隊培養計劃”正式啟動,內容包括但不限于:人才盤點、輪崗鍛煉、繼任計劃等。

“今年12月18日是我在美團的十周年,這十年激烈精彩,不負年華。屆時我將退休,換一個人生軌道和生活方式!

這是王慧文的告別信。他從2010年加入美團、2013年創立美團外賣、2016年深挖餐飲上下游、拓展出行、新零售等新業務,再到2018年重整用戶平臺?芍^是“功成身退”。

過去的一年里,美團內部關于“領導梯隊”的討論頻率在增加,關于組織管理的變革也漸入深水區。就在人事變動消息官宣的一個月前,「藍洞商業」深度采訪了數位美團中高層管理者,試圖還原一個相對真實的美團組織變革前夜的故事。

過去的九年,美團中高層保持著半年一次溝通會的傳統,但在2019年變成了季度會。2019年9月底,美團第三季度溝通會在晚上六點開始,持續近三個小時,主題是“領導梯隊”。

在場的每位高管都握有一份自己的作業,上面三個問題:你在領導梯隊的哪個位置?管理中有過哪些好的實踐?領導梯隊的落地有哪些痛點?所有人被要求分組討論,并分享感受。

王興第一個發言,“外界都覺得美團很能打,過往公司在業務上的討論比較多,但遺忘了組織方面的討論不太夠!彼麖娬{,“要讓新一批各層級領導者成長起來,這是美團發展的關鍵時期。

“這家公司就像是為戰爭設計的,就像成吉思汗在到處征戰!币晃桓吖軇偧尤朊缊F時這樣說。

用“升級打怪、一路開掛”來形容美團,似乎并不為過。歷時八年赴港上市、市值超過800億美金,業務橫跨餐飲、外賣、酒店、出行等,躋身中國第三大互聯網公司。

但是,組織焦慮開始顯現。生于白銀時代,走進青銅時代的美團,需要一場組織變革。

王興很清楚,“一家公司發展到七、八年,文化開始真正形成。美團就處在這樣的階段,未來兩年會奠定公司五到十年后的局面。這是組織真正成型的時候!

每一個美團人都感受到了壓力——組織越來越大,跨部門溝通難度加大,組織的疲態也逐漸顯現。中高層會上,關于領導力和組織管理的討論頻率在增加;內外部的領導力專家培訓落地;美團的變革信號愈發強烈。

所有的組織變革都伴隨著決心與風險,難度之高不亞于“開著飛機換引擎”。但這是公司的生死線。

馬化騰曾公開表達組織的危機感,“巨人倒下的時候,身體還是溫的”。馬云也常說,要在陽光燦爛的時候修屋頂。而對于王興和美團,亦是如此。

危險的信號

臺上的人講,臺下的人聽,全程沒有互動,這是兩年前美團開會的常態。

美團一位內部人士說,“多數管理者的管理功底不扎實,做事情缺少目標規劃,沒有固定章法!焙髞硭l現,在開疆拓土的強競爭下,不需要團隊有太多思考,需要快速執行。

但是到了2018年上半年,瓶頸出現。習慣了打打殺殺的團隊,打不動了;精細化運營如何找到突破口;業務間的橫向協同無法落地;內部開始出現負面情緒和僵化疲態!熬拖袷橇晳T了被動執行,突然有了一些自由,卻不知道做什么!

問題出在哪里?

一系列的共創和群策群力之后,找到問題的核心:組織的新活力沒有被激發。之前是競爭驅動組織活力,當多項業務成為行業第一的時候,組織的新驅動力又是什么?

“競爭對手只是陪跑的人,不是最終的目標!泵缊F到店餐飲總經理王毅明說,成熟期的業務,面臨組織管理的挑戰巨大。組織需要持續革新,搭建人才流動的機制和階梯;當業務缺少強大對手時,要在團隊里反復強化組織的使命和價值觀,最終為客戶創造價值。

在接受「藍洞商業」采訪時,一位美團高級管理者坦言,“打勝仗多了,難免會有一些人驕傲,這也符合人性。組織文化如何杜絕這種情況?”

喜歡研讀歷史的王慧文曾分享一個故事:成吉思汗和秦始皇的統一特征是“組織為戰爭設計”,而不是為和平設計。

他們的國家是個戰爭機器,在戰爭搶土地的時候極其有戰斗力、所向披靡,但是和平統一之后就崩盤了。因為國家的激勵制度、人才體系、文化建設都是為戰爭而設計的,所以從戰爭形勢切換到和平形勢就崩盤。

只有克服時代的局限性,才能順利切換頻道。

到達“深水區”

在美團團購的草莽時期,干嘉偉打造的“地推鐵軍”,是美團第一支內化培養的隊伍。

團購初期,很多城市代理商直接轉為城市經理,管理水平參差不齊。干嘉偉把愿景驅動、以身作則、借假修真等管理理念,以及管理ABC等(人是美團最重要的資產和產品,領導者培養人,過程比結果更重要等)技能教給銷售管理層,打造了一支強悍的美團地推團隊。

激烈的千團大戰中,一個重要的競爭要素是,快速組建起一支有戰斗力的地推團隊!斑@需要建設一個培養人、讓人成長的體系,比如在低線城市,招不到70分的BD,只有30、40分的人,你用不用?好的體系就能讓30分的人通過培養變成70分,當時美團具備這樣的競爭能力!眳⑴c過團購大戰的美團高級管理者說。

但當潮水退去,組織隱患也就此埋下。千團大戰勝利之后,一部分曾經的M1被提拔為M2,但是并未掌握管理基本功之外的策略和管理能力。

直到2018年年底,OKR在美團業務線全面鋪開,組織管理開始落地領導梯隊。

按照安迪·格魯夫的說法,上級的戰術是下級的戰略,戰略和戰術之間是梯度傳導的關系。所以,整個公司的戰略可以層層拆解。在美團一位高管看來,“這個說法雖然可執行性比較強,但也存在問題:定戰略也是需要組織能力的!

他舉例說,王興組織S-team定了公司戰略,下面的每個BG、BU是否能因根據公司戰略和自己業務團隊的狀況,定出自己的戰略,這就是組織能力。

“組織架構設計對的時候,對人的要求就會大幅降低;當組織架構設計不對時,對人的要求就會大幅上升。一個60分的人,在錯誤的組織架構里只能發揮20分,但在正確的組織架構里可能會發揮60分,甚至是80分、100分!

2019年10月底,王興在內部再次強調,“我現在更多思考的是組織和人才這件事。公司在初期,發展跟風口和機會相關。當公司越需要可持續發展,就越需要把組織建好!

尋找“共同語言”

變革的最艱難之處,就是找到“共同語言”。

“《領導梯隊》適用于美團,但是奉為圣經,有些夸張!蓖跖d提出自己的擔心,如果大家的理論體系不一致,在相同的概念下,大家用不一樣的節奏呼吸,溝通起來也會產生誤會!八,需要在全公司把語言體系對齊!

這很符合美團的做事風格,做事之前要先統一理論框架,不然很難形成行動。

2019年三季度溝通會上,有高管提出,“這本書是工業時代的產物,如今互聯網行業變化快,更需要扁平化的組織形態。但領導梯隊的邏輯體系認為人是沒有跳躍式發展能力的,這不符合互聯網邏輯!

甚至有人質疑,“書中只講了GE為什么成功,卻沒有說為什么失敗。到底是理論框架出了問題,還是落地的問題?”

當然,沒有一套百科全書可以適用于所有公司。作者拉姆·查蘭也認為,在新興國家、新興市場,《領導梯隊》的適用度是有所下降的!靶屡d市場的基本功不夠扎實,搞領導力建設是很有挑戰的!

王興第一次接觸《領導梯隊》,是在2012年左右。王興回憶,當時的美團飛速發展,團隊規模從2010年底的200多人暴漲到2011年底的2000人,翻了十倍。

如果說領導梯隊對于當時的王興來說,是管理快速擴張團隊的啟蒙;對于如今的美團來說,則是自上而下需要對齊的“共同語言”。

《領導梯隊》中的領導梯隊模型

按照領導梯隊的觀點,管理者的轉型不是直上直下的,而是一個很大的轉彎,工作理念、時間分配和技能都要轉變。并不是在一個層級做到成熟,繼續放大和提升能力就自然能適應下一個層級的工作。

王興以水管舉例,如果水管的一環堵住,下面的水就流不上來!叭绻粋層級的管理者不能勝任,不僅會影響這一級的工作,也會阻礙下面的人才培養。

2018年8月的一場走進華為的交流活動,給了美團高層管理者中不小的觸動:To B起家的華為轉型To C之后提出“組織彈性”的概念。此后,“組織彈性”的討論也出現在美團的會議上。

“好的公司管理一定會有極強的彈性。在好的經濟周期下,有好的進攻性策略,用好更多的人、調配擴張期的資源;經濟周期下行時,就要求組織梯隊的每一層級都有足夠好的彈性和韌性,有對事業的信念和苦練基本功的耐心,這樣的組織才不是脆的,不是只能打順風牌的!币晃幻缊FBM(事業部總經理)分析稱。

“默認自己不勝任”

2016年的BM(事業部總經理)培訓班上,王興拽著一塊白板手繪曲折的領導梯隊模型。

這是上述美團BM對“領導梯隊”的最初記憶。三年多的時間,他輪了三次崗,“我從來沒有過懈怠期,因為每隔一段時間就會換崗,每到新崗位,我都清楚的告訴自己,我是不勝任的!

2018年年底,剛接手事業部時,他跟王慧文說,我知道公司是想用一年以后的我。王慧文答,你太樂觀了,想用兩年以后的你!霸谟H身經歷領導梯隊中的轉折時刻,默認自己不勝任,這樣的認知非常重要!

時隔一年多,再次聊起當年和王慧文的那段談話,他感嘆,“老王的判斷也太樂觀了。我得非常努力提升自己,才有希望兩年后成為公司想要的樣子!

2019年,他給自己的打分不及格,“單純從業務產出維度,2019年做了業務體系的升級,重回增長軌道。但從個人成長維度來看,我應該花更多的時間學習產品、理解用戶和運營。2019年團隊還出現了重要人才的流失,這是給自己打分不及格的原因!

一位分析師說,如果把管理看做一頭大象,FM(事業部副總經理)更容易看見大象耳朵、腿或者尾巴,而BM的任務就是帶領大家看到大象的全貌。

美團到家事業群另一位BM,加入美團之前,擔任某世界500強公司的中國區高管,走出舒適區選擇美團,他經歷了長達兩個月的抉擇,“I have nothing to lose.”這是他說服自己的理由。

“我想驗證,在不同的行業有什么技能是通用的!比缃袼呀浀贸鼋Y論:管理。

“當年面試的時候,穿西裝打領帶的,除了我,只有保安!比缃竦乃踩豚l隨俗,但依然保持著會議之前精心準備內容的習慣,即便是接受「藍洞商業」專訪時,采訪提綱也被畫滿了紅色標記。

剛上任的那段時間,他連下屬的周報都看不懂,“GTV、MAU、DAU這些代碼搞得我整個人都崩潰了。還要把300人的團隊在半年內擴建到1000人。在內部溝通軟件大象上,隨時都可能被BD(商務)質疑!

“你無法想象,在辦公室里喝星巴克和在硬板凳上吃外賣的差別有多大!钡嘈,管理的本質是真誠,所有的管理都是從溝通開始的,永遠不要試圖在自己不擅長的專業領域指導別人。

他用“痛并快樂著”來形容自己從FM到BM的轉型,《領導梯隊》的相關內容翻了不下十遍!白畲蟮奶魬鹗窃谏瞄L的領域脫離專家心態,在不擅長的領域建立空杯心態!

當然,這并不容易。

起初,他會安排親手搭建的團隊的述職時間長達16個小時,親自指導工作的成就感有了,但卻壓制了FM的發展空間,“聰明的管理是充分(合理)放權和適度失控,這是FM成長的必經之路!

“興哥有一句話說的挺有意思,大部分人為了放棄思考而愿意做任何事情!泵缊F配送負責人魏巍的解讀是,大部分人其實沒有真正去做管理,只是一個看似在做管理的管理者!

管理就是做雜家的工作,既要了解下屬的工作,也要關注個人的成長,并且在必要的成長周期給與必要的輔導,甚至主動推薦并發起跨級溝通。這是魏巍的管理方法論。

當變革觸達深水區,一定是組織驅動戰略,戰略影響組織的。

“目前的美團正在從市場驅動走向領導力驅動,還遠未到技術驅動的階段!币晃幻缊F高管分析稱,美團作為一家創業公司,整體的導向或者團隊奮斗精神是不錯的,缺少的是中間那層的組織能力和領導力驅動。

在美團人才梯隊建設中,王興多次強調長期有耐心的價值。一是組織對個人的耐心,二是個人對自己的耐心,兩者都很重要。

“做一年、看三年、想十年。我也一直在思考下一個十年美團應該怎么樣!蓖跖d說,“更重要的是從組織使命出發,我們怎樣能讓組織不斷迭代、不斷增強,怎樣能有一波波的人才涌現出來!

站在十年的關口,一切變革才剛剛開始。

編 輯:值班記者
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